Railtrack

Privatisering av järnvägsinfrastruktur, utifrån ett brittiskt perspektiv

Det här är vad vi tror på…

En kort historiebeskrivning av ett systemskifte i Storbritannien. Ett skifte som egentligen kom tillbaka på ruta ett efter 20 år. Beskrivningen tar fasta på specifikt ett komplext infrastruktursystem för järnvägar, men utelämnar övriga samverkande komponenter, såsom så som trafikering och fordon.

I backspegeln
British Rail var historiskt efter Storbritanniens genomförda järnvägsnationalisering 1948, i princip en helt självförsörjande organisation. I organisationsstrukturen fanns allt från att producera stål till att tillverka rälsen och till att producera själva trafiken. Trettio år senare, började allmänt politiker ifrågasatta denna ordning. Politikerna ansågs bland annat att innevarande organisatoriska struktur var ineffektiv och trög och uppenbarligen kostande mycket pengar. Tron var då stark och övertygad om att avreglering och på den en påföljande dynamisk effekt, skulle vara den enda rätta vägen. Det fanns inte speciellt mycket tilltro att istället satsa på den egna organisationens (British Rail) kunskap, kompetens och vilja att utveckla sig – trots att det just där, fanns den reella kompetensen att operativt driva infrastrukturell verksamhet. Således påbörjades en gigantisk process att avreglera och privatisera den nationella brittiska järnvägen. Bland det första som avreglerades var det telekommunikationsnät (för främst vanlig telefoni) som British Rail förfogade över. Till slutet av 80-talet kontrakterades nätet ut, och vidare 1995 såldes all infrastruktur av till det anrika brittiska elektronikföretaget Racal.

Dock avvecklade Racal redan 1999 ägandet, och sålde allt vidare till ett nybildat amerikanskt

IT-företag, Global Crossing. Ett internationellt företag som specialiserade sig på att hantera internationella telekommunikationslösningar. I början av år 2000 när IT-bubblan började spricka, kunde naturligtvis inte heller Global Crossing värja sig för detta faktum. En konsekvens blev att den förvärvade telekommunikationsdelen från British Rail såldes vidare till det franska företaget Thomson-CFS, senare ombildat gick upp i Thales Group. Kärnområdet för företagsgruppen, var och är, att för kunders räkning leverera helhetstaganden inom telekommunikationssystem och informationssystem.

Inför den nu förestående avregleringen, som de Konservativa hade förberedd och politiskt var på väg att besluta, bildades till mitten av 90-talet ett statligt företag – Railtrack PLC, som hade till uppgift att ta över ägandeskapet av all nationell brittisk järnvägsinfrastruktur. Till det än så länge statliga Railtrack överläts all statligt ägd järnvägsteknisk infrastruktur såsom banunderbyggnad, banöverbyggnad,, tunnlar, broar, plankorsningar, signalanläggningar, elanläggningar och traktionssystem samt nästan alla nationella järnvägsstationer och det telekommunikationssystem såsom radiosystem (cab radio) och traditionell tele – som då inte redan var sålt till Racal. ”ochrligtvis kommunikation såsom radiosystem och traditionell tele -för I övrigt kan nämnas att en mängd olika andra järnvägsanknutna bolag formerades, som hade till uppgift att ta över statlig kontrollerad vagnpark och trafikering samt underhåll. Detta är en annan helt separat historia sig, och tas inte mer upp i denna redogörelse.

Railtrack, är i dagligt tal, numer negativt synonymt med de väldigt stora problem som man i Storbritannien upplevde med konsekvenserna av järnvägsprivatiseringarna, under senare delen av 90-talet. Då alldeles oavsett när, var och hur privatiseringen gått till och/eller vem eller vilka organisationer och företag som hade delansvar för allt det strul, förseningar, olyckor och avsaknad av samordning som uppstod. Denna uppsjö med olika privata aktörer i flera led, som i bästa fall på pappret var tänkta att samarbeta för den Brittiska järnvägens bästa.

Politiken
Privatiseringen av järnvägen i Storbritannien hade stötts och blötts i brittisk inrikespolitik sedan Thatchers dagar. Margaret Thatcher var Storbritanniens Konservativa premiärminister 1979-1990. Den så kallade Thatcherism, var samlingsnamnet på den Konservativa regeringens politik som karaktiserades av fri marknadsekonomi, privatiseringar av statsägda företag och låga skatter, kombinerat med stor skepticism gentemot byråkrati, toppstyrning och fackföreningar. Thatchers ledord ”det här är vad vi tror på” gick igen i mycket av den politik som hårdfört genomdrevs i exempelvis järnvägssektorn. Under Thatchers tid genomfördes inga större ingående privatiseringar av den nationella järnvägstillgången British Rail, – då det faktiskt ansågs allt för svårt och komplext – och därmed förenat med stora risker. Man insåg utmaningen och den tidsaspekt som fanns inneboende i idén. Däremot så lade de Konservativa grunden och utvecklade strategierna för en kommande privatisering. Själva genomdrivandet av privatiseringarna i järnvägssektorn utfördes senare istället av Thatchers efterträdare John Major, som var fortsatt Konservativ premiärminister 1990-1997.

Styrmedel
Privatiseringen sattes på allvar igång i och med att de Konservativa tidigt under 1993 lagstiftade om ”British Coal and British Rail (Transfer Proposals) Act”. Lagen gav möjlighet till ägaren – staten via ansvarig minister ”Secretary of State” (i det här fallet dåvarande transportministern John MacGregor), att genom styrelseinflytande utfärda nya direktiv om förfogande och ägarskap. Speciellt viktigt var det för styrelsearbetet i det nationella British Rail, där det tidigare genom åren hade funnits gott om olika ägardirektiv, men inga av dessa gav legala möjligheter för styrelsen att besluta om utförsäljning av tillgångar. I och med denna nya lag, möjliggjordes via direktiv från den brittiska transportministern att påtvinga British Rail att medverka i bildandet av företaget Railtrack PLC. Företagsbildningen som var att som var ett första steg till kommande privatiseringar av infrastruktur. Syftet med Railtrack PLC, var att där lägga över alla statliga fasta bananläggningstillgångar som British Rail förfogade över. Det i sin tur krattade senare under året, manegen för ytterligare en lagstiftning ”Railway Act 1993”. Syftet med denna lag, innebar legal möjlighet att bryta upp och rekonstruera British Rail i alla sina beståndsdelar. Detta skedde också successivt fram till 1997, då den Brittiska staten frigjort sig från all operativ järnvägsverksamhet, inklusive sitt infrastrukturägande. Staten bildades istället ett nytt, 100 % statligt ägt aktiebolag BRB (Residuary) Limited – fritt översatt ”företaget för återstoden av British Rails styrelse”. Företagets syfte var att övergripande bevaka bland annat statliga ansvarförhållanden och inneha ägarskap över nedlagda järnvägslinjer och liknande samt säkra pensionerna i en slutligen bildad icke-operativ järnvägshuvudman. BRB blev också huvudman för den Brittiska Transportpolisen. Ansvarig för bolaget var det brittiska kommunikationsdepartementet. Det yttersta myndighetsansvaret för det nu privatiserade gamla nationella Brittiska järnvägssystemet erhöll den 1993 nyinrättade och lagstadgade myndigheten ”Rail Regulator”. Genom ursprungligen en enda speciell tjänsteman – Järnvägsregulatorn, skulle nu utövas oberoende ekonomisk styrning och myndighetsövervakning på det uppstyckade och privatiserande före detta British Rail. Elva år efteråt, i ett Storbritannien med ett annat politiskt klimat, ombildades Järnvägsregulatorn verksamhet till en ny myndighet, ”Office of Rail Regulation” i samband med en ny järnvägslag för styrning och kontroll av järnvägen “Railways and Transport Safety Act 2003”.

Infrastrukturhållaren
Railtracks vision fritt översatt, som i sig förvisso inte är helt fel, men blir alldeles galet i ljuset av historien. Vår vision är att leverera en säker, till tillförlitlig, effektiv, modern järnväg för våra kunder och nationen, och med hjälp av vår järnvägskompetens låta bolaget växa och belöna våra intressenter och anställda. Vi är i ständig utveckling för att förbättra verksamheten, och att leverera tillväxt och tillmötesgå investeringar.

Railtrack PLC (Public Listed Company), bildades. Ett statligt aktiebolag som till sitt syfte bildades för att dess aktier slutligen till största delen skall säljas till privat ägo. Bolaget konstituerades den 1 april 1994. Det icke statliga konsortiet Railtrack Group PLC tog formellt tog över Railtrack PLC två år senare i maj 1996 under överinseende av den brittiska transportministern och Järnvägsregulatorn. Det medförde att staten nu överlämnade allt ansvar brittisk järnvägsinfrastruktur till Railtrack. Samtidigt blev då också det statliga ägarskapet, mer eller mindre oåterkalligen i det privata kapitalets/marknadens ägo. Vid överlåtandet hade de Konservativa tänkt sig att Railtracks totala marknadsvärde skulle vara 2,5 miljarder brittiska pund. Senare i processen sänkte man ambitionerna till 1,8 miljarder brittiska pund. Detta efter bland annat politiska hot från Labour och dessutom att marknaden inte var villig att betala mer. Dessutom kvarstannade då en hel del aktier i statlig ägo – tvärsemot de ursprungliga planerna. Railtrack noterades på Londonbörsen, och hamnade omgående på FTSE 100 index, det vill säga bland de 100 mest kapitaliserade brittiska företagen. Till dess VD valdes Gerald Corbett. En brittisk affärsman, som tidigare haft många andra utsatta ledaruppdrag i offentligt ägda företag, som vars privatisering vad utstakad, och han hade då lyckats väl.

Processen att privatisera Railtrack påskyndades verkligen av de Konservativa politikerna. Detta till trots att den fanns sakkunniga röster inom främst tjänstemannakåren – som i och för sig var positiva till den nya ordningen, men ville se en betydligt längre genomförandefas på grund av den komplexitet som processen innebar. Istället för att påskynda privatiseringen till 1996 sågs en process som skulle vara fullt genomförd till år 2000. Detta för att de övriga beslutade privatiseringsprocesserna (bland annat trafikering, underhåll och vagnpark) inom järnvägssektorn skulle vara helt avklarade och satt sig. Nu när Railtrack var ett faktum, hade det en gång så – inom konservativa kretsar, förhatligt statliga järnvägsmonopol för infrastruktur gått över och blivit ett motsvarande privatägt monopol. Railtrack var en infrastrukturägare utan operativ verksamhet. Istället gick verksamheten ut på att vara en beställande förvaltnings- och utvecklingsorganisation som med ekonomiska vinstincitament drev sin verksamhet. All operativ verksamhet från utredningar till genomförande av underhåll och nybyggnation skedde med externt upphandlade företag i branschen.

Vardagen
Från bildandet och två år fram till 1998 hade det privatiserade Railtrack en relativt lugn tillvaro, och i stort sett gick allt planenligt. Dock fanns gryende kritik att Railtrack missbrukade sin position på marknaden. I praktiken hade ju Railtrack monopol på sin verksamhet. Kritiken kom från järnvägens kunder i form av de många privatiserade trafikutövarna/operatörerna (bland annat First Group, National Express Group och Stagecoach Group) och godstrafikbolagen (främst DB Schenker och Mendip Rail). Dessa var i behov av en 100 % fungerande järnvägsinfrastruktur, utifrån det man utfäst mot sina kunder och det kunderna krävde i motsvarande avtal. Operatörerna efterfrågade hos den Brittiska staten en mer konkret och övergripande reglering samt styrning av Railtrack, som man ansåg saknades från Järnvägsregulatorns sida. Klagomålen blev efter hand mer och mer konkreta och fick större tyngd. Både från resenärer och från kunder som transporterade gods på järnvägen.

Den första Järnvägsregulatorn John Swift QC (Queens Counsel/drottningens advokat), hade sin egen vision och mål uppsatt, utifrån de Konservativas idébild. Detta att utöva styrning och reglering skulle ske genom att Railtrack stimulerades med hjälp av mer eller mindre lösa överenskommelser om ständig förbättring för att säkra underhåll och nyinvesteringar i järnvägsinfrastrukturen, men inte använda sig av tvång utan mera förlita sig på en sorts egenkontroll av branschen. Detta ansåg dock inte Railtracks kunder – trafikoperatörerna för persontrafik och gods vara tillräckligt. John Swift var tillsatt av de Konservativa, och det låg antagligen i sakens natur att han var väldigt försiktig med en mer övergripande styrning. När Labour vann det brittiska valet 1997 (efter 18 års Konservativt styre), avvaktades John Swifts femårsförordnande. 1998 ersattes han tillfälligt av Chris Bolt, och senare 1999 utsågs Tom Winsor som ny ordinarie järnvägsregulator. Båda hade tidigare jobbat under den forne regulatorn John Swift. Den nya Järnvägsregulatorn påbörjade en mer aggressiv kontroll och reglering av Railtrack, så långt nu det var möjligt med den lagstiftning som rådde. Förhållandet mellan Järnvägsregulatorn och Railtrack var stormigt. Railtrack försökte med alla till buds stående medel stå emot en mer hårdför statlig kontroll och styrning. I april 2000 kunde man till och med läsa i den brittiska tidningen the Guardian (en Labour inriktad tidning) att ”Railtrack is adopting a deliberate ’culture of defiance’ against the rail regulator”. Det vill säga Railtrack påhejade en intern företagskultur att helt enkelt strunta i kontrollerande statliga myndighets påbud.

I slutet av 1998 utfäste den nya tillförordnade Järnvägsregulatorn Chris Bolt, ett förslag om att styra upp Railtracks förehavanden, genom att försöka styra in företaget på en annorlunda väg. Förslaget gick ut på att ålägga större underhållsinsatser, och samtidigt förmå dem Railtrack att dra ned på vinstmarginalerna. Något som successivt skulle genomföras fram till 2001. 1999 kom även en officiell rapport, som hårt kritiserade Railtrack för sitt agerande som bland annat innebar stora förseningar och omotiverade nedläggningar av stationer samt att Railtrack höll sig med otidsenliga signalsäkerhetsanläggningar. Den senare permanenta Järnvägsregulatorn Tom Windsor, ålagde Railtrack att förbättra passagerartrafikens resultat (rättidighet och säkerhet). Utifrån ett beräknat %-index, skulle Railtrack åläggas ett bötesbelopp motsvarande sin intjänade vinst, om inte målet uppfylldes. Railtrack obstruerade naturligtvis mot detta beslut.

Det kan dock inte annat sägas att under det två-tre första åren i Railtracks historia, gick det mesta åt rätt håll trots kritiken om man jämför med tidigare statliga järnvägsorganisationer. Tågen kom i rätt tid, en enorm förbättring jämfört med tidigare erfarenheter. Säkerheten förbättrades, och 1998 var dessutom det år som inget mänskligt liv gick till spillo i brittisk järnvägstrafik, allt sedan 1902. Och Railtracks affärer blomstrade och aktierna gick stadigt uppåt. Railtrack gick in på egen hand eller som partner i stora infrastrukturella järnvägsprojekt. Vinsten blev bland annat att mot ekonomisk ersättning upplåta upprustade och i vissa fall helt nya järnvägsträckningar till intresserade trafikoperatörer. Dessa kunde då till sina resenärer utlova nya koncept med bland annat komfortabla snabbtåg. 1998 räddade också Railtrack det tämligen osäkra Channel Link Project (en separat järnvägsförbindelsen mellan kanaltunneln och London city). Projektet avslutades på rätt budget och i rätt tid. I och med detta hade då Railtrack fått rätten till driften och dess inkomster på en specifikt intressant delsträcka på denna nya linje. Sammantaget ökade det brittiska järnvägsresandet dessutom med fantastiska 20 %, jämfört med de gamla tiders nationella British Rail. Men någonstans under ytan, fanns antagligen interna strukturella problem som inte kom helt fram i dagsljuset. Några av det utlovade infrastrukturinvesteringarna gick också över styr. Bland annat en sedan länge planerad och välbehövlig upprustning av järnvägslinjen West Coast Main Line. Projektet blev tre gånger dyrare än beräknat. En sammanslutning av 19 banker, hjälpte då Railtrack ur den ytterst besvärliga ekonomiska knipan genom att låna ut sammanlagt 1 miljard brittiska pund. Trots denna motgång fortsatte Railtrack på sin inslagna väg, med främst kostbara satsningar på stora järnvägsprojekt. I februari 1999 lanserades dessutom en obligationsemission. Den misslyckades, och orsakade istället en betydande minskning av Bolagets redan svaga aktiekurs

Olyckor
Railtracks kommande öde, beseglades framför allt av de stora järnvägsolyckorna som skedde i Storbritannien under bolagets livstid. Några exempel, augusti 1996 orsakade en pendeltågsolycka i Hertfordshire (Watford South Junction) att en person omkom och 69 personer skadades. I september 1997, skedde sedan en stor och omfattande järnvägsolycka i Southall i västra London. Ett expresståg och ett godståg krockade med varandra. Sju personer omkom och 139 skadades. Tjugosju månader senare i oktober 1999 körde ett intercitytåg in i ett pendeltåg nära Paddington (Ladbroke Grove), och 31 personer dödades samt 400 skadades. Det var den absolut svåraste järnvägsolyckan på över 10 år i Storbritannien, relaterat till tågolyckan i Clapham Junction 1988. Ytterligare ett år senare 2000, spårade ett persontåg ur i Hatfield, och resulterade i ytterligare fyra döda och 35 skadade. I påföljande utredningsarbeten, visade det sig att i grund och botten orsakades olyckorna av eftersatt eller helt avsaknad av främst förebyggande underhåll i spår- och signalanläggningar. Exempelvis så kunde antas att förare vara vana att få order att passera signaler i stopp (rött), eftersom signalanläggningarnas spårledningar ofta indikerade belagda trots att inga tåg fanns på framförvarande sträcka, och detta blev en dålig vana med ibland försträckande resultat. All tågolyckor berodde dock inte på tillkortakommande i Railtracks underhåll, skall sägas till Railtracks fördel. Mänskliga faktorn och sabotage samt eftersatt fordonsunderhåll var också orsaker till järnvägsolyckorna. Tyvärr måste tilläggas att Storbritanniens statistik över järnvägsolyckor över lag, både före och efter Railtrack eran inte är något att skryta över.

Fram till när den sista olyckan skedde, var förtroendet ömsesidigt stort för Railtracks VD, Gerald Corbett, och det ledarskap han utövade. Han stod emot den stora press som lades på Railtrack, framför allt via media, men även via den politiska vägen. Corbett blev tvärt om, en sorts talesman för den privatiserade järnvägen och försvarade med näbbar och klor den ordning som de Konservativa infört.

Kris
Railtrack sa sig värna om sin personal, nu när olycksläget nu var så fatalt krisartat. Detta eftersom personalen på ett eller annat sätt ställes inför svåra ställningstaganden vid alla uppkomna olyckor, och den psykologiska pressen kunde bli väldigt besvärande. Railtrack var helt enkelt orolig för sin personals mentala hälsa. Ett företag – Care First fick uppdraget. Railtrack fick också ytterligare ekonomiska problem, i och med alla olyckor som skedde. Efter Hatfield olyckan år 2000, uppdagades att rälsunderhållet över lag på Railtracks anläggningar var uselt. Olyckan berodde på ett rälsbrott, och det urspårade tåget som färdades i 160 km/h, förorsakade stor materiell förödelse. Och totalt beräknades att o-åtgärdade spårunderhållsbrister (som riskerade att orsaka flera olyckor av samma typ som Hatfield) skulle kosta betydligt mer än en halv miljard brittiska pund att åtgärda. Railtrack meddelande också järnvägsregulatorn att man till 2003, prognostiserade en nettoskuld på närmare ofattbara 8 miljarder pund. Denna skuld skulle storartat väldigt negativt påverka underhållet av det brittiska järnvägsnätet. Lösningen på det prekära ekonomiska läget skulle vara att tvinga en ombildning av Railtrack, och på sätt lägga fokus på företagets underhållstjänster, istället för att vara en partner i stora kostsamma infrastrukturinvesteringar. Det var också något som Järnvägsregulatorn föreslog. I april 2001, bestämde sig den sittande Labour regeringen att tillföra 1,5 miljarder nya skattefinansierade pund till Railtrack, för att de skulle kunna fortsätta upprätthålla underhållet av det brittiska järnvägsnätet. Det var ett nödvändigt ont beslut man inte var helt glada över att tvingas genomföra. Man kontrade dock på samma gång med att bland annat inte låta Railtrack – som tidigare planerat, överta driften av den åtråvärda delsträckan av Channel Link. Uppdraget gick istället till ett Amerikanskt bolag, som hade spelat en stor roll i själva Kanaltunnelprojektet. Beslutet hade då i ett slag förändrat Railtracks ställning inom den brittiska järnvägsindustrin. Bolaget var inte längre en spelare på plan för tillhandahållande av järnvägsinfrastruktur, och hade raderat ut sin möjlighet att tjäna oreglerade vinster på nya fantastiska riskprojekt.

Under galgen
Hur det nu än var med sakernas ting och ordning, så framträdde en första gång offentligt
– dessutom helt otippat, Railtracks VD Corbett i BBCs radioprogram Today, i början av år 2000. Där bad han offentligt och förbehållslöst om ursäkt för sitt företags handlande. Han deklarerar

”The work we have done has…..been truly dreadful and it’s largely down to us and our contractors. We are trying to do a hell of a lot of work and the way we have been doing it has not been good enough”. Vad det rörde sig om, var helt enkelt att man inte satsat tillräckligt på det nödvändiga och kostsamma förebyggande underhållet av järnvägsinfrastrukturen. Fokus hade istället legat på att göra aktieägarna nöjda och att då istället satsa på investeringar som kunde ge en bra avkastning. Trots dessa uttalanden fick Corbett ett ytterligare fortsatt förtroende. Men i slutet av 2000, när olyckan i Hatfield var ett faktum, utsattes återigen Corbett för offentlig kritik från många håll. Han själv bad om att få avgå, men det avslogs av styrelsen för Railtrack Group, som ansåg att trots allt fanns ett förtroende för Corbetts ledning av Railtrack. Corbett personifierades i the Times ledare (Konservativ brittisk tidning) som ”Staying Power”, och att om han ersattes med någon annan, så skulle läget för den privatiserade brittiska järnvägsindustrin förvärras ytterligare. Corbett gjorde ett ytterligare offentligt framträdande i oktober 2000. Han framlade att den brittiska järnvägens största problem var dess fragmentisering. Järnvägens tidigare sammanhållna strukturer hade slitits isär, på grund av den påtvingande ideologiska privatiseringen. Corbett drev på att regeringen och dess järnvägsregulator skulle ”tänka det otänkbara” – alltså att ta avkläda Railtracks ansvar, och återta det samma till den Brittiska staten. Corbett avgick sedan i slutet av 2000 som VD för Railtrack. Han ersattes av Steve Marshall (Railtracks finansdirektör), som var VD fram till det statliga återtaget 2001. Steve Marshall, drev nu en utsiktslös räddningskampanj för Railtrack PLC. I en ”dödsryckning” bjöd han in marknaden till partnerskap och delad vinst, vid tänkta kommande stora affärer inom järnvägsinfrastrukturen. Men han underströk att hugade parterskapsspekulanter inom den privata industrin också skulle vara tvungna att rejält öppna sina egna plånböcker, och att det var lika viktigt att både dela risker och vinster.

Statligt återtag
Railtrack PLC var nu bildligt talat på ruinens brant, och riskerade en total kollaps och påföljande konkurs – med allt juridiskt innebar för den av staten överlåtna järnvägsinfrastrukturen. Det ville inte den brittiska regeringen stillatigande sitta och se på. Kraftfulla politiska och juridiska åtgärder vidtogs av Labourregeringens transportminister Stephen Byers för att säkra och möjliggöra ett återtag av infrastrukturen. Railtrack PLC tvingades med kort varsel (över en helg) tillbaka från Railtrack Group PLC, till statlig ägo den 7’e oktober 2001. Detta genom en möjlighet som var inskriven i förordningen från 1993 (the Railways Act), samt att det ansöktes hos den brittiska domstolen High Court om att Railtrack var insolvent. Detta var en effektiv form av konkursskydd som genomfördes av den brittiska staten. Med dess enda syfte, att rädda den viktiga järnvägsinfrastrukturen från ett ovisst öde. Försöket lyckades, och när återtaget var ett faktum uttalade sig Steve Marshall en sista gång som Railtracks VD ”att staten på ett uselt och oacceptabelt sätt brutit mot ingångna avtal”. Det brittiska staten blev genom sitt återtag en förmyndare eller så kallad överrock och förvaltare till Railtrack PLCs verksamhet och dess innehav av järnvägsinfrastruktur. På engelska blev uttrycket ”railway administration” det gängse.

Året i statlig administration av brittisk järnvägsinfrastruktur kantandes naturligtvis av ekonomiska realiteter. Ursprungstanken var att hålla kvar underhållskostnaderna på samma nivå som tidigare var avtalat med Railtrack. Det rörde sig om en ram på 14,8 miljarder pund över fem år (2001-2006).

Den brittiska regeringen jobbade nu vidare med att finna en ny varaktig ägarlösning till Railtrack. Att totalt återgå till ett nationellt ägt – gamla tiders British Rail, var inte ens på fråga. För det fanns ingen politisk enighet, och dessutom var det gamla systemet uppbrutet och allt för fragmentiserat. Efter ett ytterligare ett år, i oktober 2002, togs Railtracks tillgångar (efter försök till offentlig budgivning) över av ett nytt statligt bildat bolag, Network Rail.

Det blev naturligtvis inga snabba och synbart kraftfulla förbättringar i och med återtaget. Tvärt om, de första åren under statliga Network Rails administration och ägande av den brittiska järnvägsinfrastrukturen, blev det bara värre och värre med främst trafikoperatörerna tidhållning och tågolyckorna minskade inte heller i omfattning. Den så kallade allmänna Railtrack kritiken fortsatte från alla håll, fast nu riktad mot den nya statliga infrastrukturhållaren. Det är först nu i slutet av det första decenniet på 2000-talet, som det på allvar märks av, att det är en ny fungerande ordning inom den brittisk järnvägsinfrastrukturen.

Network Rail
Network Rail hade bildats av den brittiska staten i kölvattnet (och som förberedelse) av det planerade och återtaget av Railtrack. Network Rail är ett så kallat ”not for dividend company”. Alltså ett icke vinstgivande företag, som då inte ger aktieutdelning till sina ägare. Network Rail, ”köpte” Railtrack PLC från den tillfälligt statliga förvaltaren, för en halv miljard pund. Pengar som sedan gick tillbaka till Railtracks forna ägare, Railtrack Group PLC. Network Rail hade till början samma princip och organisation som det forna forna Railtrack PLC. Det vill säga ingen egen operativ verksamhet, utan endast som en slimmad beställare av – till i början, främst underhållstjänster för den nu åter statligt ägda järnvägsinfrastrukturen. Sedermera också med huvudansvar för alla investeringar i järnvägsinfrastrukturen. Network Rail har en egen komplex historia som från 2002 och hitintills fram till 2010. Men i mångt och mycket har Network Rail återtagit ägande och ansvarar för det mesta i brittisk järnvägsinfrastruktur – från Ax till limpa, undantaget trafikering och fordon. Bolaget har växt enormt i omfattning på de 8 år det har verkat. Många belackare i Storbritannien vill kalla det en åternationalisering, men det ordet vill inte tjänstemännen i Network Rail eller de för närvarande styrande politikerna i Labour hålla med om. En intressant milstolpe dock, var 2005 då man påbörjade avvecklingen av externa underhållsavtal med järnvägsindustrin. Istället beslutades att inkontraktera/anställa (insourca) omkring 16 000 tjänster för underhåll. På samma gång återtogs/återköptes (till viss del ursprungligen statlig egendom) 5 000 underhållsfordon och 900 underhållsdepåer för järnvägsdriften från underhållsentreprenörerna. Network Rail tog detta drastiska beslut av endast två huvudanledningar, ekonomi och säkerhet. Omfattningen av beslutet var och är fortfarande att det operativa löpande dagliga planerandet och utförandet av förebyggande och avhjälpande underhållstjänster skall skötas i egen regi. Beslutet omfattade inte nya om- och tillbyggnader samt nybyggnad i form av investeringar. Detta utförs fortfarande i ett strikt beställare – utförare perspektiv med externt upphandlade resurser. Historien om Network Rail under de första åtta åren verksamhet, och hur företaget administrativt fungerar och på vilket sätt man i detalj förvaltar Storbritanniens järnvägsinfrastruktur, är en annan historia som för närvarande inte heller mer tas upp i denna redogörelse. Network Rail innehar har idag ett statligt helhetsansvar för i princip all komplex brittisk järnvägsinfrastruktur såsom bana, konstbyggnader, el, signal och tele samt IT. Det allra mesta i eget ägande, men även en liten del på uppdrag av andra historiskt sett utsedda privata ägare som staten inte har något inflytande över. Network Rail, profilerar sig med följande “Network Rail owns and operates Britain’s rail infrastructure. We strive to provide Britain with a safe, reliable and efficient railway fit for the 21st century” och Network Rail is a “not for dividend” company and all our profits go straight back into improving the railway. En viss distinktion jämfört med Railtrack.

Post Railtrack
Railtracks forna ägare Railtrack Group PCL som inte omfattades av den en statliga ”railway administration”, drev till vidare sina andra dotterföretag inom järnvägssektorn från hösten 2001 och fram till hösten 2002. Man hade fortfarande ägande och ansvar för fastigheter och viss telekommunikation inom järnvägssektorn som måste hanteras. Företaget namnändrades till RT Group PLC. Uppenbarligen ville man inte förknippas med Railtrack. Företaget förde en tynade ekonomisk tillvaro, då förutsättningarna över en natt förändrades. Railtracks ägartillgångar (järnvägsinfrastrukturen) samt skulden på 7-8 miljarder pund överfördes till staten, och för det fick man senare betalt med 500 miljoner pund. En del av dessa pengar, var öronmärkta att återbetalas till aktieägarna. Det rörde sig om en 70 pence per aktie. Ett i sammanhanget väldigt liten del av vad egentligen aktieägarna en gång satsat i det forna bolaget Railtrack PLC. Företagsgruppen hölls sig flytande en period, genom att exempelvis sälja intressetillgångar i nya planerade järnvägslinjer. Allt detta förargade starkt aktieägarna, som sammanslöts sig i två grupperingar. En advokat för den ena gruppen, förde sedan en aggressiv kampanj i massmedia, att den brittiska staten genom de Konservativa farit med osanning och inkorrekt information till de hugade aktiespekulanterna då Railtrack en gång bildades. Den andra grupperingen förde sin talan, genom att hävda att den brittiska staten framlade felaktiga bevis och uppdiktade falsarier i domstolen, då Railtrack skulle återtas. Allt detta förnekades då av Labours transportminister Stephen Byers. En gigantisk grupptalan mot den brittska staten med närmare 50 000 medlemmar påbörjades. Under sommaren och hösten 2005 avgjorde the High Court målet, genom att ogiltigförklara grupptalan. Detta till trots att Stephen Byers, i ett förhör tillstod att han lämnat ”felaktig” information. Men detta i ett ekonomiskt komplext sammanhang, då Railtrack planerades att förstaligas på samma gång som de skulle tillföras ekonomiska medel via Järnvägsregulatorn. Men domstolen fann att det inte fanns riktiga bevis för att staten trots detta farit med osanning, och målet avskrevs.

Det politiska spelet fortsatta dock. De Konservativas talesman för transportfrågor Alan Duncan, drev fråga politiskt mot Labour. I parlamentet talde han om att Labours hantering av Railtrack, var en skamfläck i den brittiska stadsförvaltningens historia, en absolut skandal. Senare under hösten 2005, gjorde Stephen Byers en avbön i underhuset genom att trots allt be om ursäkt för att han förvanskat information. Detta godtogs inte av de Konservativa.

Senare fick Labours transportminster John Prescott i underhuset återigen be om för återtagandeprocessens genomförande och dess konsekvenser för Railtracks aktieägare.

Så småningom gjordes en uppgörelse mellan den brittiska staten och Railtracks aktieägare om att varje aktie skulle ersättas med totalt 262 pence. Ersättningarna utbetalades successivt via RT Group. 2002 beslutades inom RT Group PLC att frivilligt och gemensamt försätta bolaget i konkurs. Konkursförvaltarna skulle låta företaget leva vidare fram till 2009/2010 för att främst administrera återbetalningarna till aktieägarna.

Efterord
Så här med facit (i alla fall det brittiska) i hand, kan man fråga sig om allt detta järnvägsstrul i Storbritannien under 1990-talet och början av 2000-talet verkligen var värt det pris det orsakade.

Ett pris som kan beskrivas både i ekonomiska termer och i byråkratiskt virrvarr. Och inte att förglömma, tågresenärernas umbäranden i en period av Storbritanniens järnvägshistoria – där tågen inte kom i tid, olyckorna ökade och underhåll eftersattes. Allt i ljuset av en politisk vilja att avreglera och tron på att detta var en enda vägens politik. Det kan nämnas att i princip motsvarande järnvägsrelaterade händelser under motsvarande tidsperiod också utspelades i ett annat anglosaxiskt land, New Zeeland.

Den politiska och ideologiska ambitionen måste väl ändå ha några reella kopplingar mot den verklighet som alla än dock befinner sig i. I vart fall bör man inte söka sig i den riktningen att göra om gamla misstag igen, bara för att de inte var uppfunna av oss själva ”Not Invented Here” syndromet. I det här fallet tolkat som att, bara för att det provades hos en annan med förskräckande resultat, så behöver det verkligen inte betyda att då vi gör samma sak, går det lika illa. Hos oss är ju förhållandena helt annorlunda, och det som hände var ju i ett annat land med en annan ordning och kultur…

Det förskräcker att man i Sverige just nu, politiskt funderar på att fortsätta utförsäljning – eller åtminstone i ett första steg accelererande utkontraktering på lång tid, av offentligt gemensamt ägd [komplex] infrastruktur, oftast understödda av högre tjänsteman i befintliga offentliga förvaltningsorganisationer. Detta för att man ”tror på detta”, trots att motsatsen verkligen väldigt väl visades sig i Storbritannien. Varför nu inte istället låta erfarenheten tala – istället för ideologi, och låta redan etablerade ”allmänt ägda” institutioner fortsätta ta hand om infrastrukturen, exempelvis för kollektivtrafik. I dessa organisationer finns enorm potential att klara av uppdraget, och dessutom göra det utan vinstkrav. På alla sätt så blir antagligen det i längden mest ekonomiskt lönsamt, och dessutom säkert. Detta må bevisas av vad man nu i Storbritannien gjort, i och med tillkomsten av företaget Network rail.
Slutord
Härvidlag kan en motsvarande jämförelse göras med vad som hände i Sverige vid samma tidsperiod. Statens järnvägar – SJ, delades upp 1988 i ett statligt trafikbolag SJ, och ett statligt infrastrukturbolag Banverket. SJ delades och bolagiserades successivt under 90-talet. Banverket är uppdelat på beställare och utförare. Beställaren (infrastrukturägaren) söker ständigt nya vägar att fjärma sig från det operativa arbetet. Den första april 2010 las Banverket ned, och ersättes med en ny Transportmyndighet. Utföraren Banverket Produktion är redan bolagiserat., och kallar sig numer Infranord. Även SL i Stockholm gjorde naturligtvis på samma sätt i denna tidsperiod. Förändringsprocessen SL-90 genomdrevs under början av 90-taletet och verksamheten delades i ett första steg upp på trafikering och infrastruktur. Trafikeringen bolagiserades och såldes successivt av. Infrastrukturen lades ursprungligen i två SL-ägda bolag, SL Bansystem AB och SL Fastigheter AB – senare sammanslagna till SL Infrateknik AB. Senare konsoliderades SL Infrateknik AB till sitt moderbolag AB Storstockholms Lokaltrafik.

SL äger och förvaltar idag som en beställarorganisation den tekniska ytterst komplexa infrastrukturen för tunnelbanan och annan spårbunden trafik åt Stockholms läns landsting. Strömmingar finns ständigt, att ytterligare outsorca och försälja infrastrukturen och/eller i kombination med OPS-lösningar. Detta som ett nu medvetet så kallat 3’e steg i SL-90.

Uppenbarligen fortsätter då denna utveckling i Sverige av att ägarnas företrädare (stat, kommuner och landsting eller motsvarande) i form av de folkvalda politikerna hellre väljer alternativ som går ut på att sälja ut gemensamt uppbyggd egendom, exempelvis i form av en komplex järnvägsinfrastruktur, än att satsa på att behålla ägandet. Det är i ett långsiktigt perspektiv tveksamt om det finns några reella vinster att hämta hem, genom att sälja ut – och i praktiken oåterkalleligt omöjliggör ett återtag. En nära jämförelse kan göras med Stockholms stads utförsäljning av det egna elbolaget Birka Energi 2020 (före detta Stockholms Elektricitetsverk) till finska Fortum. Något som inblandade huvudpersoner idag ångrar i ljuset av den utveckling som affären givit, samtidigt som man inser att det är mer eller mindre omöjlighet att köpa tillbaka verksamhet och infrastruktur.

Det är alltid lika häpnadsväckande att notera att utkontraktering och ”som sista utväg” utförsäljning eller så kallade OPS-lösningar av allmän egendom, hos politiker och höga chefstjänstemän i allmänhetens tjänst, görs på ett mer lättvindligt och okritiskt sätt, än att utreda och överväga fortsatt ägande och till och med forma och anpassa verksamheten i egen regi. Något som också kan funderas över, är att då besluten att lägga ut eller sälja ut allmänna tillgångar och verksamhet, får sällan personalen delta i utredningar och beslutsunderlag, trots att det är personalen som har ”linjekännedomen” och den djupa tekniska kunskap om hur infrastrukturen hänger ihop och samverkar. Tvärt emot, så engageras gärna externa konsulter med specialiteter i främst juridik och affärskunskap. Tekniken i sig, ägnas väldigt lite åt. Och att se över axeln, och ta lärdom av ”andras misstag, säg Railtrack…” är inget som prioriteras eller ens efterfrågas i den process att omforma de allmänt ägda och drivna verksamheterna. Det är mer fråga om ideologi och övergripande ekonomiska termer, i ett oftast kortsiktigt perspektiv. Det handlar oftast rent krasst om att flytta över det skattefinansierade kapitalet till den fria och lättrörliga marknaden, även om detta inte torgförs helt öppet av politikerna. I princip råder dessutom någon form av konsensus mellan det två huvudblocken i politiken. Det verkar generellt vara fult att äga och producera något för allmänna medel. Trots att den infrastruktur man äger och förvaltar för framtiden, historiskt sett är något som skattefinansierats har byggts upp under lång tid för en viss beslutad och specifik funktion – i det här fallet, järnvägsinfrastruktur som möjliggör effektiv och miljövänlig kollektivtrafik.

Framför allt för dessa ytterst komplexa och kostsamma tekniska infrastrukturer som förekommer för järnvägstrafik och liknande, bör de högsta beslutsfattarna stanna upp och verkligen ta sig en rejäl funderare på både för- och nackdelar, innan de kontroversiella besluten verkligen tas, att sälja ut (eller att ”bara” outsourca) allmän egendom. Detta var faktiskt också något som reflekterades över i Storbritannien, innan den nationella järnvägsinfrastrukturen i princip ändå överläts till markanden och det fria kapitalet. Processen påskyndades dessutom av företrädarna, och ett överlåtande av järnvägsinfrastrukturen till privata Railtrack var då ett faktum. Något som några år senare ångrades djupt, då de negativa konsekvenserna uppdagades. Det råder någon form av opportunism över det förhållande att beslutsfattare generellt hellre ser lösningar med outsourcing, försäljning eller skapa offentlig-privat samverkan, än att i egen regi se över organisationer och organisationer, och skapa effektiva infrastrukturlösningar.

Om detta handlade i korthet denna berättelse.

2010-01-23

Källor i urval:

en.wikipedia.org
– Railtrack
– British_Rail
– Network_Rail
– List_of_rail_accidents_in_the_United_Kingdom
– British_politics
samt därtill länkade andra artiklar i respektive ämnesområde
www.ndad.nationalarchives.gov.uk
news.bbc.co.uk
search.bbc.co.uk/search
www.rail-reg.gov.uk
www.networkrail.co.uk
www.rtgroup.co.uk
www.economicexpert.com
findarticles.com
www.independent.co.uk
www.guardian.co.uk
www.timesonline.co.uk
www.answers.com
Rail Professionals (Busines Magazin for Railway Managers)